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最新业绩

发布日期:2013-12-26 12:01:39       钢结构企业管理流程中关键节点的分析



钢结构企业是一类特殊的企业。企业的前场是安装和施工,类似于工程企业。后场是加工制造,类似于制造业。但它和工程企业相比,工程企业没有生产制造。和制造业相比,制造业没有工程,而且制造业基本都是定型产品的制造,而钢结构企业的生产制造都是按照客户需求进行的个性化设计制作。

  企业业务流程的延长增加了管理过程中追溯的难度,譬如对构件的业务流程需要经过制作,入库,出库,发运,现场签收,安装,售后服务等节点。

  项目前期的跟单报价,项目的评估预算,采购询价比价,材料的领用,构件的运输,项目的分包,项目的收款,费用的支出等节点围绕的核心是成本控制。成本贯穿于企业的整个业务流程,但是成本每时每刻都在发生,并且来源于多个部门,即时核算难度大,实时控制绝非易事。当项目竣工决算后,多数企业并不了解项目盈利情况。

  工程项目的费用支出种类繁多,什么时间支付,支付多少,管理者把握起来非常困难。

  企业各部门分工协作,各部门之间的数据不共享,如何形成具有控制能力的数据来辅助管理(譬如计划成本和实际成本的对比),也是企业决策层和管理层追求的目标。

  手工管理模式已严重滞后业务系统的需求。公司决策所需的信息不能及时获取;企业的库存数量通常不准;成本无法获取;企业管理成为一个灰匣子。

  行业的特点决定了管理跨度、难度的加大和效率的低下,许多环节上存在着大量的漏洞或者造成不必要损失。
钢结构企业业务流程的关键节点

  企业管理是对业务流程中的每一个节点以一定的样式展现(表单),以一定的逻辑对数据进行操作(业务规则),以及把这些处理数据的过程以一定的流程进行管理(流程)。节点贯穿在流程中,表单负责对业务数据进行展现,工作流则负责推动这些数据在业务意义上状态的转换。
  节点又分为人工节点和自动节点。顾名思义,人工节点就是需要有人参与的节点,在实际流程中,它体现在产生由人完成的工作项以及由人决定一些决策变量,这些决策变量会对流程的运行产生影响。自动节点则是由工作流引擎自己调用完成,不需要人的参与,通常是执行定制的业务操作。相比较而言,人工节点更多的应用在管理流程里,而自动节点更多的则是应用在企业业务流程里。

参照钢结构企业管理流程图,可以找到多个业务流程的交叉点,从而得到关键节点。对关键节点进行简单的罗列:

  仓库管理

仓库是企业生产原材料的存放地,是企业驰骋商场的“弹药库”。多品种多批次的入库出库,管理好仓库并不容易。

  材料成本

材料成本=数量x价格,所以控制材料成本实际就是控制材料的领用数量和采购价格。通常项目在签约以后,企业会对项目做预算。预算中就罗列出明确的材料采购数量,在项目进行过程中,材料的领用数量应该实时和材料预算数量进行对比。那么采购价格的控制需要和当初的报价进行对比,并且需要追溯采购流程的询价比价等过程。如果能做到数量和价格的实时对比和控制,材料成本就会得到有效控制。
 
   计划和实际对比,构件制作的计划进度和实际进度的对比;构件在业务流程中的进度(设计,制作,发运,安装);项目调度的计划和实际对比;现场安装的计划和实际对比;设计的计划和实际对比;原材料在采购流程中的进度(询价,比价,订货,到货)

  项目成本

  成本的构成包括材料成本,费用成本以及管理费用成本。成本数据来源于企业所有部门。能实时监控发生的成本,就是控制了项目的风险。

企业业务流程与IT(信息技术)的粘度

  企业都会意识到管理的重要性,各个环节都紧抓管理,强化管理流程的优化,但实际效果不太明显。简单分析一下,各部门分工协作,但信息不共享,数据从业务流程的开始到流程的结束,会产生很大的误差。所以,我们认为借助企业信息化,将业务流程进行优化控制,抓住关键节点重点强调,帮助建立企业基础数据平台,使得信息充分共享,让企业过程管理随时得到监控,才能保证管理的效率和精度。企业的业务流程组织成了一种业务类型的信息矩阵,而当一类业务的节点越多,那么对IT的需求越大。但是这些节点并不一定完全对应着IT的节点,IT日新月异,已经领先于这些信息节点对计算、传输的需求,一个IT节点可以容纳众多企业信息节点,IT节点的分布是由信息平台、空间差异和界面需求决定的,这两者之间的结合才能来分拆行业中的特性模块。一直以来,我们依靠的分类工具基本都是以中小企业自身的业务形态,也即是行业属性,行业分类对应了企业的业务特性、管理模式,由此也决定了IT应用的方向和范围,是长久以来社会分工延续下来的,可以明确透视企业相关特性唯一可靠的依据。

  很早IBM就在说,要让IT变成水变成电,用户可以像家中水电一样方便地使用IT,这句话从另一个方向来解读,那就是IT努力的方向,一直都是提高用户的依赖程度,同样也体现出企业与IT之间的依存关系。一家企业的IT粘度是V(Viscosity),如何量化这个V,首先要考虑的,是这个V的数值变化对比,能够确实反映出不同行业,同一行业的不同企业在IT依存方面的差异,因此不仅要综合行业的特性,也要综合企业的共性和个性。宏观来看,一个行业可以概括出来IT粘度,细节来看,一家企业也有自己异于他人的IT粘度,不仅如此,这个粘度并不是一种静止的描述,它只是体现企业在一个时间点上对IT的依赖程度。

  单纯的企业管理模型来看,最核心的差别就在于一家企业以什么样的业务获取利润,持续发展。业务差别与IT之间是否有可以拆分组装的特性模块,我们认为是有的,即使各个行业千差万别,但与IT相关的,是信息的搜集、关联和分析的过程,这是信息需求层面,这个过程里又贯穿着输入、传输、处理和输出的技术支撑层面。两个层面交错起来,交叉点单独承载了两个层面的话,就形成了一个节点,这与过去研究企业信息化所总结出来的企业信息化节点模型相吻合。

  企业信息化是通过软件技术实现管理流程的产品化,保证管理方案的可实施性和延续性。企业实施信息化往往出于价值驱动。但信息化在不同的企业(规模不同,企业领导不同)会创造不同的价值。信息化通常会为企业创造以下的价值:

 准确的仓库库存缩短货物的运输/储存的周期,降低了库存资金积压,形成额外的现金流;

 仓库管理中材料的丢失或浪费的减少
 量化采购流程,使得采购流程可追溯
 内控成本和实际成本的对比,可以控制生产和安装过程中的材料用量
 把产品购买/货物接收/支付流程中的处理成本的减少
 业务流程和关键控制点的信息化,实现了从“人治”到“法治”的转换
 现场施工中材料(特别是高强度螺栓等贵重五金件)的丢失或浪费的减少
 公司管理费用的减少
 还有一些额外的回报:对材料的成本核算更为准确;即时核算合同的成本;对业务员的考核更为明细;信息更为畅通。

 所有这些行为都使用技术来提供速度与精确性,单个地看,它们都仅仅是一些不错的商业行为,优化了一些环节和流程;一旦综合起来,它们就能大幅度降低企业成本。




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